Wie schafft man es, dass sich Menschen mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, auch und gerade in schwierigen Zeiten? Die Sozialwissenschaft liefert hierüber gut gesicherte Erkenntnisse. Zeit, sie auch in der Finanzkommunikation zu nutzen.

Autorin: Andrea Hamacher

Dass viele Unternehmenstransaktionen nicht die gewünschten wirtschaftlichen Effekte erzielen, die auf Powerpointcharts immer so zwingend aussehen – inzwischen ein Gemeinplatz. Eine der wichtigsten Ursachen liegt darin, dass mit Zusammenschlüssen viele fundamentale Veränderungen auch in Unternehmenskulturen einhergehen. Die Folgen sind mitunter fatal. Selbst wenn nur wenige Mitarbeiter im Zuge einer Fusion ihren Job wechseln oder gar entlassen werden, sind große Teile der Mitarbeiterschaft verunsichert und demotiviert. Das Unternehmen, aufgrund der intensiven Beschäftigung mit sich selbst ohnehin in einer heiklen Situation, wird zusätzlich geschwächt. Hinzu kommt der politische Schaden: Statt die im Grundsatz positiven und langfristig Arbeitsplätze sichernden Effekte von Transaktionen und Investments zu würdigen, werden in der Öffentlichkeit zumeist einseitig die negativen Aspekte aufgegriffen, mitunter monströs verzerrt. Der Boulevard greift Geschichten vom kalten Herzen des Kapitalismus begierig auf, und Manager dürfen nicht auf Schonung hoffen.
Identifikation stiften als Kernaufgabe

Bislang werden kulturelle Aspekte in den weitaus meisten Fällen bei Transaktionen nur unzureichend systematisch berücksichtigt. Wie aber schafft man es, dass sich Arbeitnehmer auch in schwierigen Situationen mit ihrem Unternehmen identifizieren? Eine der Kernfragen der Organisationsentwicklung und internen Kommunikation wird auch in der Finanzkommunikation zunehmend relevant. Die empirische Sozialforschung liefert hier gut abgesicherte Erkenntnisse. Danach korreliert die Identifikation des Einzelnen mit seiner Organisation ganz wesentlich mit den folgenden vier Faktoren.

1. Das Außenbild ist wichtig. Verkürzt: Man arbeitet lieber in einer Organisation, die ein hohes Ansehen genießt, als in einer wenig respektierten oder unbekannten. Wie machtvoll dieser Faktor ist, lässt sich regelmäßig daran ablesen, dass sich viele Menschen für amnesty international oder Greenpeace engagieren – unentgeltlich.

2. Identifikation setzt Informiertheit voraus. Mitarbeiter wollen und müssen wissen, wie es um ihre Organisation steht, welche Ziele verfolgt werden, welche Schwierigkeiten zu meistern sind. Diese Informationen haben relevant und hinreichend zu sein – Schönfärberei oder undifferenzierte Durchhalteparolen genügen nicht, sondern machen alles nur noch schlimmer.

3. Die Sicherheit der eigenen Rolle, Funktion und Position in einer Organisation ist herausragend wichtig. Wer in seiner Organisation Krisen zu meistern oder Restrukturierungen zu managen hat, sollte unter seinen Kolleginnen und Kollegen so schnell wie möglich für ein Höchstmaß an Verbindlichkeit sorgen.

4. Je offener das übergeordnete Kommunikationsklima für Feedback und kritische Auseinandersetzungen ist, desto eher sind Mitarbeiter in der Lage, sich aktiv an Veränderungen zu beteiligen, statt sich lediglich als Opfer zu sehen. Alle vier Faktoren sind durch Kommunikation durchaus positiv zu beeinflussen – wenn auch nicht alle ad hoc im Rahmen von M&A-Projekten. Für Klarheit und Konsistenz der Botschaften sorgen, neben der medialen vor allem auf die direkte Kommunikation setzen, ernst gemeinte und zugängliche Dialogangebote machen, möglichst schnell für Rollensicherheit bei allen Beteiligten sorgen – all dies sind keine neuen Anforderungen an die interne Kommunikation. Allerdings rutschen sie in der Hitze des Gefechts auf der Prioritätenliste oft nach hinten. Verhindern lässt sich dies unter anderem durch eine frühzeitige vernünftige Ressourcenplanung. Mit anderen Worten: Es gilt, die vorhandenen Erkenntnisse umzusetzen und die Theorie damit vom Kopf auf die Füße zu stellen.

Der CEO als kulturelle Leitfigur

Deutlich verändert hat sich hingegen die Rolle des CEO. Unternehmenskultur ist traditionell ein Amalgam aus verdeckten und bekundeten Werten, Regeln und Haltungen gewesen, die sich über eine vergleichsweise lange Zeit herausbilden konnten. Dass ein Unternehmen als besonders sozial oder besonders dynamisch gilt, hing früher nicht so sehr von der Amtsperiode eines Unternehmensführers ab, sondern konnte sich mitunter über Generationen von Führungskräften verfestigen. Das ist heute anders. Wettbewerbsdynamik und Globalisierung lassen für derart langfristige Prozesse keine Zeit. Unternehmenskulturen verflüssigen sich daher zusehends und werden volatiler. Ob er will oder nicht, dem CEO fällt damit viel stärker als jemals zuvor die Rolle des Navigators zu, an dem sich Mitarbeiter orientieren. Er gibt nicht nur Geschäftsstrategien vor, sondern vermittelt auch Haltungen und Werte. Er signalisiert Zuversicht in einer Phase, die viele Menschen stark verunsichert.

Autorin: Andrea Hamacher